（报告出品方/作者：华泰证券，沈娟，安娜，冯嵩越，贺雅亭）
引言：小微标杆银行是如何炼成的？
常熟银行具备广阔的贷款空间、稳定的息差定价、优异的贷款质量，高成长性有望延续。常熟银行作为小微金融龙头，小微战略历经多代坚守与传承，小微文化深入全行上下，执行层面兼具软性的管理艺术+硬核的业务技能，形成同业短期内难以复制的展业优势。短期来看，外部小微竞争压力趋缓、资产端定价边际企稳、异地贷款增速强劲有望带动利润稳健增长，公司年ROE达11.62%，排名上市农商行第一，年1-9月常熟银行归母净利润、营业收入分别同比+25.2%、+18.6%，9月末总资产、贷款、存款同比增速分别+17.7%、+15.4%、+14.2%，经营指标持续优异。而常熟银行的长期投资逻辑依旧明确，作为小微标杆行，护城河优势突出、成长潜力可观，我们看好常熟银行的投资价值。
区别于市场的观点：1、市场对于常熟银行的异地发展空间认识不足。我们认为常熟银行异地增长空间亮点颇多：年新设普惠金融试验区仅9个月实现50亿增量，年仍为重要增量来源；公司分支机构覆盖江苏省内10个地市，村镇银行涉及六省，截至H1末公司持牌机构所在地常住人口近万，个人经营贷规模超亿元，贷款增长空间广阔，未来有望通过深耕异地分支机构、发挥村镇银行投管行优势，贷款增速保持强劲增长。
2、市场对于小微业务竞争压力过度担忧。我们认为小微业务外部竞争格局已有趋势性转变，年政府工作报告不再考核大行普惠小微贷款增速，以贷款新增量任务测算增速约24%，较过往政策性增速任务减轻，且政策引导大中型银行普惠业务向欠发达地区倾斜，与常熟银行所在东南发达省份错位；叠加互联网平台监管政策趋严，小微业务外部竞争压力有所放缓。常熟银行自身通过做小、做散、做信用，亦实现与大行错位竞争。外部竞争压力趋缓+自身积极应对，年常熟银行息差拐点已现，资产端定价企稳回升。
3、市场对于常熟银行资产质量稳定性认识不足。基于公司严密的风控体系与小微业务底层逻辑，我们认为常熟银行资产质量过硬。在信贷机制上，公司通过IPC技术原理判断客户还款意愿，并以多年积淀的行业深度分析能力辅助风险识别，从进件把控贷款质量；在员工管理上，公司重视自主招聘培养，严控道德风险，小微风控文化深入全行上下；从小微业务发展规律而言，小微业务主要服从于人口规律、大数定律，对经济和行业周期相对不敏感，在实现规模效应后不良率较为稳定。常熟银行资产质量已经历多重时空考验，不良率稳定可控。
为何常熟银行能始终坚持小微初心？
我们认为常熟银行小微金融的文化认同感、战略可持续性较强，确保未来发展不轻易转向。常熟地区经济繁华，小微主体丰富，为常熟银行发展小微金融提供了基本土壤。常熟银行前身为常熟市农信社联合社，在长期发展中自然沉淀了支农支小基因，具有扎实的网点、员工、客户基础。常熟银行在改制初期盲目做大客户带来的大额不良教训迫使全行重新思考发展方向，并最终确立了“做大户数，做小客户”的经营策略。同时台州小微专营银行的成功进一步鼓舞了常熟银行小微转型的决心，从支农支小的朴素情怀转向商业可持续的小微金融理念。这样的历史文化基因使常熟银行小微金融战略坚定、不易动摇。
基因有渊源，具备独特优势
常熟地区经济繁华，小微主体丰富，为常熟银行发展小微金融提供了基本土壤。作为全国文明城市，常熟既有“青山入廓、三湖簇拥”的生态禀赋，也有“状元之乡”“院士之乡”的文化底蕴，自古经济繁荣，民众崇尚实干，改革开放的契机使其经济快速发展，形成了以民营经济为主导的经济结构。各企业充分利用本地的资源和区位优势，衍生出以制造业为主体，相关商贸、服务业配套的产业和市场生态，常熟市拥有服装、汽配、建材等多个专业批发市场，其中，中国常熟服装城是全国最大的服装服饰批发市场,本地制造业生态十分活跃；此外，依托本地自然资源和经济、社会条件，常熟农业机械化和信息化发展迅速，本地农民生产积极性高涨、融资需求强烈，亟需高质量的金融支持。整体来看，常熟当地产业百花齐放，个体工商户数量与日俱增，发展小微金融的外部环境十分优渥。
常熟银行前身为常熟市农信社联合社，在长期发展中自然沉淀了支农支小基因，具有扎实的网点、员工、客户基础。首先，常熟银行在常熟地区每个乡镇都有分支机构，网点布局下沉、口碑良好，作为“常熟人自己的银行”，本地存款份额长期位居前列。其次，银行干部员工多为本地人，对当地文化习俗、经济产业和农民商贩知根知底，管理层也多数有过服务农村金融的基层经验，对服务三农、服务小微有天然的亲切感与责任感。最后，年农业银行与农信社“行社分家”，小微企业、民营企业、个体工商户大都划分给农信社，为常熟银行积累了丰富的基础客群。这些优势是常熟银行能顺利发展小微金融的重要前提条件，并且需要一定时间或人脉资源积累，大行和外地区域行短期内难以复制。
教训够深刻，重回小微定位
常熟银行支农支小的定位并非一成不变，21世纪初也曾偏离路线。常熟地区经济底蕴深厚，本地企业借改革开放之春风快速发展，年常熟银行改制为农商行后，开始强化公司金融业务。随着原有服务企业的规模不断成长，常熟银行单家客户授信额度不断提高，大额贷款笔数不断增加，逐渐偏离了“支农支小”定位。直到、年，常熟银行先后出现两笔大额不良，后者在全力挽救的情况下也造成了近亿元实质损失，约占当年归母净利润的22%。
痛定思变，回归小微定位。两单大额不良暴露了大企业与小银行之间“信息不对称、地位不对等、能力不匹配”三大问题，大客户业务关系复杂，关联交易隐蔽，对风险识别能力要求更高；小银行在合作时处于边缘地位，贷款出险时没有主动权，而一旦出险，对于资本实力较弱的小银行就是一场灾难。两单大额不良打破了常熟银行的大客户信仰，迫使全行重新思考发展方向，并最终回到了“小对小、小对优”的发展定位，确立了“做大户数，做小客户”的经营策略。
榜样树方向，坚定小
